Wer hat das entschieden?!?

Wir entscheiden täglich, hundertfach. Wir entscheiden Zufälliges, Belangloses, Relevantes und auch Exis­tenzielles. Vielen von uns fallen Entscheidungen nicht immer leicht, und dennoch wollen wir es nicht an­ders. Entscheidungen treffen können ist Ausdruck von Autonomie, Gestaltungskraft und Selbststeue­rung, schlicht von Freiheit! Soweit so gut, so lange diese Entscheidungen aus­schliesslich uns selber be­treffen. Bei Entscheidungen von Paaren oder Gruppen wird es komplizierter.

Erst recht in hierarchisch strukturierten Organisationen. Es sei denn, es handle sich um eine mit patrona­len Strukturen und Top-Down-Führungskultur «Oben wird entschieden, unten wird ausge­führt!» Nicht erst in Zeiten von VUCA-World, systemischer Führung und Agilen Organisationen ist bekannt, dass dies weder zu inhaltlich besseren Lösungen noch zu hoher Umsetzungsqualität und schon gar nicht zu mehr Identifikation und Loyalität der Mitarbeitenden führt.

Vor allem in Expertenorganisationen ist der Anspruch der Basis, zumindest mitentscheiden zu können, bekannterweise gross. «Wenn es nicht von unten kommt, kann es nicht gelingen.» ist die verbreitete Meinung. Und wird dieser Erwartung nicht nachgelebt, ist nicht selten der Satz zu hören «Wer hat das entschieden?!?». Manchmal gepaart mit leicht erhobener Stimme und einer Mimik, die eine Mischung aus Ver­wunderung und Entsetzen zum Ausdruck bringt, sicher aber die Entschlossenheit, dieser Ent­scheidung entschieden entgegen zu treten …

Also doch lieber Bottom-Up? Als ob die Basis immer der gleichen anderen Meinung wäre als die Füh­rung! Beobach­tet man Teams bei Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozessen zeigt sich oft Erstaun­liches. Gerade so als ob Verhaltensweisen bei Entscheidungsprozessen «der kleine Bruder» wären von solchen in Kon­flikten (vgl. Blake/Mouton, 1985). Innerhalb der Achsen «Orientierung an eigenen Interes­sen» und «Ori­entierung an den Interessen der anderen» sind alle Ausprägungen zu beobachten: die Har­monisierer und Anpasserin­nen einerseits, die Konkurrenzierer und Droherinnen anderseits, die Enthalte­rinnen und Meinungslosen, die Ausgleicherinnen und Einmitter und zu guter Letzt auch die Konsenssu­cher und Lö­sungsmacherin­nen. Vor diesem Hintergrund wage ich die Behauptung, dass bei kontrovers diskutierten basisde­mokratischen Ent­scheidungen in Teams subtile gruppendynamische Prozesse und informelle Machtverteilungen letztlich ebenso bedeutsam sind wie rationale und sachlogische Argu­mente. Ist somit Bottom-Up besser als Top-Down?

Falsche Frage. Hier wie so oft gilt «sowohl-als-auch» statt «entweder-oder». Wir alle wissen, dass sach­lich angemessene und gut organisierte partizipative Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozesse der Königsweg sind. Das bedeutet aber, dass die alte Erkenntnis «Führen heisst entscheiden» einer Ergän­zung bedarf: «Führen heisst auch, Entscheidungsprozesse steuern». Leider ist nicht selten festzustellen, dass Führungspersonen diesem Thema zu wenig Bedeutung beimessen. Geleitet durch das Primat des zu klärenden Inhaltes wird die Frage der Entscheidungsmodalitäten nicht oder erst während des Prozesses geklärt oder – noch schlimmer – bei unerwünschten Entwicklungsverläufen unterwegs geändert. Diese Überlegungen führen mich zu folgender These:

Gestaltung von Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozessen in Organisationen
Die vorgängig transparente Klärung der Entscheidungsmodi vorab in Change-Prozessen stärkt die Koope­rationsbereitschaft der Basis und reduziert zumindest den prozessbedingten Veränderungswiderstand. Über den zur Anwendung gelangenden Entscheidungsmodus entscheidet die Führung.

Das nachfolgende Modell ist gedacht als Arbeitsinstrument für die Führungspraxis.

Wie jedes Modell reduziert auch dieses die reale Komplexität. Dennoch ist es gerade in Organisationen mit grossem Partizipationsanspruch erfahrungsgemäss hilfreich, wenn es als Arbeitsinstrument einge­führt und in der Praxis angewendet wird. Wenn zudem – beispielsweise im Rahmen eines Rollenklä­rungsprozesses zwischen Führung und Basis – generell darüber diskutiert wird, welche Modi bei welchen Fragestellungen sinnvollerweise zur Anwendung gelangen sollen, trägt es zusätzlich zur Entwicklung der Organisations­kultur bei.

Fazit? Bei anstehenden Entscheidungen in Organisationen liegen die Fragen «WAS wird entschieden?» und «WER entscheidet?» auf der Hand. Aus meiner Sicht sind sie stets mit der dritten im Bunde, mit der pro­zessgestaltenden Frage zu ergänzen: «WIE wird entschieden?»